El próximo 15 de abril se cumplirá un año desde que Pablo De la Cruz se sentó por primera vez en la oficina de Gerencia de la Empresa Social del Estado Universitaria del Atlántico (ESE UNA), para administrar los destinos de los principales centros asistenciales del departamento.
Lea más: Deuda por subsidios es una cifra histórica, nunca lo habíamos tenido: Asocodis
Durante este año de gestión ha tenido que enfrentar varios retos, en especial, durante los últimos meses, donde se han realizado jornadas de paro por parte de empleados que reclaman por los pagos atrasados y una auditoría de seguimiento por parte de la Superintendencia de Salud.
En este periodo, De la Cruz ha liderado una incesante lucha para mejorar algunas cifras, así como dar apertura a algunos nuevos servicios para tratar de mejorar el panorama financiero de la entidad.
Según información aportada por la ESE UNA a este medio, al momento de ingresar la nueva gerencia a los hospitales, en abril del 2024, ya había deudas por $76.978 millones, sumando a ello una deuda de $35.649 millones a diciembre de ese mismo año, para un déficit total de $112.727 millones.
La entidad también destacó que de gastar mensualmente alrededor de $15 mil millones ha pasado a gastar $13 mil millones, mientras que la facturación se incrementó de $9 mil millones a $13 mil millones; sin embargo, no han sido suficientes para llegar al punto de equilibrio.
¿Cómo ha sido este primer año de gestión? ¿Qué desafíos han marcado este periodo?
El principal reto ha sido llegar a la ESE UNA con pleno conocimiento de cómo se encontraba la empresa. Un desafío porque sabía que la entidad contaba con pasivos sumamente altos, que superan los $70 mil millones.
Llegar a una empresa y encontrar que no tienes –en el momento– el recaudo necesario para cubrir los gastos de operación es sumamente estresante.
Sin embargo, entré a la empresa con conocimiento de que podía haber aportes de parte del departamento para sacar la empresa adelante.
Cuando fue conformada, en noviembre del 2021, debía contar con un capital semilla que promediaba los $72 mil millones. Dicho capital semilla nunca fue entregado a la empresa, al menos para que esta se aireara y pudiera cumplir con sus pasivos inmediatos.
¿Desde el principio fue una empresa en dificultades?
Si tú partes de cero en una empresa en la cual tienes que facturar, tienes que radicar y tienes que recaudar, obvio que vas a tener unos meses en los cuales no vas a tener dinero con que pagar al personal. Así empezó la ESE UNA, con deudas.
Desde su inicio empezó con deudas. No tuvo ni para pagar los servicios públicos y se ha mantenido así por todo este tiempo.
Cuando yo llego, encuentro que hay deudas altísimas con los servicios públicos, con la luz, con el agua, en fin, y aparte de eso con los proveedores.
Y existen proveedores que son vitales para el funcionamiento de cualquier institución. Proveedores como el que provee el oxígeno, el oxígeno que es vital. En fin, cualquier insumo, para llevar a un paciente a cirugía se necesitan insumos.
Aparte de eso la empresa empieza con unos contratos, con unos llamados aliados, y estos aliados estaban llevando prácticamente toda la facturación y recaudo.
¿Qué se hizo para poder subsanar ese tema?
Nosotros mejoramos desde el momento mismo que empezamos esta nuestra administración. Llegamos a incrementar la facturación. Por ejemplo, nosotros encontramos una facturación que promediaba los $8 o $9 mil millones, logramos llegar a $12 mil millones.
Pero aun así, con esa facturación en $12 mil millones, no nos daba para cubrir el buen funcionamiento de la empresa. Y te digo esto porque los costos estaban prácticamente casi en 15 mil millones de pesos.
Y para nadie es desconocida la situación actual que vive nuestro país con respecto a la salud. Yo puedo radicar al menos el 90 % de mi valor facturado, pero el recaudo nunca va a ser según lo legal.
Debería tener el 80 % de lo que yo estoy radicando, pero las EPS no tienen plata para pagar. Entonces dicho recaudo no llega ni al 40 % muchas veces. Solamente habrá una EPS que logra cumplir y llegar al 80 %, pero de resto no. Es un círculo vicioso.
Hace unas semanas EL HERALDO publicó la existencia de contratos con cinco aliados que eran altamente costosos. ¿Ese tema sigue pesando en la actualidad?
Yo encontré la empresa con unos contratos con cinco aliados. Estos son contratos que están amarrados a 15 años, con unas cláusulas específicas, en los cuales, por ejemplo, el de imágenes se lleva el 80 % de la facturación. Eso dice el contrato.
El de UCI pediátrica y UCI neonatal se lleva el 88 % de la facturación. Entonces son unos contratos totalmente nocivos, la empresa empezó así. Y al día de hoy los contratos están allí porque son contratos a 15 años y no es muy fácil prescindir de ellos.
Usted habla de aumento de la facturación, y disminución del gasto ¿Cómo hizo? ¿De dónde echó mano?
Cuando llegamos encontramos que habían casi $45 mil millones en facturas que no habían sido radicadas porque tenían problemas, porque no tenían autorizaciones, algunas porque no tenían soportes, en fin, todo esto estaba pendiente de la administración pasada.
Pero hicimos un reajuste en todos los contratos en los que podíamos hacerlos. Por decir, estaba el contrato de farmacia, que pasaba una factura que sobrepasaba los mil y pico de millones de pesos. Y empezamos a revisar los medicamentos que este aliado estaba suministrando, tenían una sobrefacturación del 200 %, ni siquiera lo legal que puede ser un 15 % por el precio de compra, sino una sobrefacturación. Entonces nos tocó ajustar ese listado de medicamentos a la realidad y esto nos trajo ahí una disminución.
¿Hay alguna manera de que la venta de servicios permita llegar a un punto de equilibrio?
Mis ventas de servicios no dan para sufragar todos mis gastos. Yo debería facturar 20 mil millones de pesos para poder pagarle a todo el mundo, para pagar las OPS y cumplir con algunos proveedores, porque no te voy a decir que se pueda cumplir con todos.
Obviamente no habría plata para pagar el aire, para pagar los servicios, entre otros. Yo podría –al menos– subsistir, y de que se mejora la situación, se mejora. Son cosas que en realidad redundan en el gasto, si es lo que podrías ahorrar.
Dentro de los logros se habla de adecuaciones en infraestructura y servicios nuevos, ¿cómo fue ese proceso?
Cuando llegué aquí me di cuenta que en la unidad de cuidados intensivos, en alta complejidad, había dos salas de unidad de cuidados intensivos y me di cuenta que estaban al 100 %, vivían llenas, y que nos tocaba devolver los pacientes.
Empecé a buscar y encontré áreas que en la época de covid-19 habían funcionado como salas de UCI. Y encontré allí que habían algunas áreas que me podían servir, que habían servido como UCI temporales, y tomé una de esas áreas y la adecué con mi propia venta de servicios y en realidad, fiando, monté mi sala de nueve camas de UCI intensivos todas y se llenó el mismo día que la abrí.
Esa fue una de las estrategias que nos permitió subir la facturación como unos 600 o 700 millones de pesos mensuales. Eso sumado a que también abrimos una UCI en el hospital Juan Domínguez Romero de Soledad. Esa sí fue de 14 camas.
¿Cómo ve el panorama para llegar al deseado punto de equilibrio financiero?
Aquí lo básico sería prescindir de los contratos de los aliados a 15 años. Son cinco: alimentación, imágenes, laboratorio, UCI adulto y pediátrica y farmacia. Cinco contratos que son totalmente dañinos.
He estado en conversaciones con el Ministerio (de Salud) para materializar una serie de proyectos. Hay unas necesidades de las cuales podemos tomar el control. Algo que dije a mi llegada es que lo público debe funcionar con lo público.
Por eso estamos detrás de uno de los proyectos que es el proyecto de imágenes, con el fin de nosotros tener nuestros propios equipos y que dicha facturación sea nuestra, no de un tercero.
¿Cómo se abordaría el tema con el aliado actual para acabar ese contrato?
Estamos en conversaciones incluso con el aliado porque está interesado en terminar dicho contrato. De hecho ya nos pasó una carta de que íbamos a terminar el contrato de mutuo acuerdo, porque no se lo ha podido pagar al menos como se le debiera pagar y eso es lógico.
Todo el mundo trabaja para percibir y ya la gente como que llegó a un punto que ya no aguanta más. Seguir con el contrato se les hace dañino. Entonces eso sería lo que veo más cerca.
En el Ministerio me dijeron que iban a poner el acelerador porque veían la necesidad y que lo que más les preocupaba a ellos era que me dieran la plata para comprarme estos equipos, pero yo tenía un contrato a 15 años que no podía deshacer. Ya se les informó lo que ellos solicitaron.
¿A usted le ha dolido el paro de enfermeros y médicos y la visita de la Superintendencia?
En mi labor profesional mi mayor experiencia ha sido más que todo en el área privada. Trabajar en el área pública ha desatado una serie de aprendizajes.
La visita de la Supersalud a mí en realidad no me desagradó para nada. Esa visita nos enseña a ser mejores. Yo no voy a ocultar cuál es la situación de la ESE UNA y el estado crítico en el que yo la recibí.
Con respecto a los empleados, ellos estaban diciendo que tenían meses caídos y no les pagaban. Pero sus contratos tienen una cláusula en la cual se habla que dichos pagos son a 60 y 90 días después de radicada la factura. Entonces, si yo me voy a lo legal, yo estoy dentro de los términos y dentro del tiempo.
Lea más: Punta Astillero, el encanto de una playa con proyección mundial
Es cierto que uno tiene que tener al empleado al menos con el pago al día lo más que pueda, pero yo no tengo deudas de más de 3 meses.
Hay situaciones coyunturales que me llevaron a otra vez a quedarme un poquito retrasado. Había que pagar las primas, había que pagar retroactivos, vino enero, había que pagar cesantías, intereses de cesantías y si yo no hacía esos pagos entraba el incumplimiento y me llevaba multas.
Entonces me tocó priorizar y pagar estos compromisos para después ir a ponerme el día en estos meses. De todas formas, yo entiendo la necesidad del trabajador y me reuní con muchos de ellos, pero estoy haciendo todo lo que puedo.
